Pr\u00e8s de 50\u202fmillions d\u2019Am\u00e9ricains ont quitt\u00e9 leur emploi en\u202f2021, suscitant le mouvement connu sous le nom de \u00ab\u202fGrande d\u00e9mission\u202f\u00bb. Pour pr\u00e9parer l\u2019avenir des talents, il faut adopter des mod\u00e8les de travail \u00e0 distance, offrir des possibilit\u00e9s de cr\u00e9er un travail valorisant, cr\u00e9er des parcours de croissance et \u00e9couter les talents.<\/p>\n\n\n\n
Bien qu\u2019il soit plus ad\u00e9quat de baptiser la Grande d\u00e9mission le Grand remaniement, dans lequel ceux qui quittent leur emploi se dirigent vers d\u2019autres entreprises ou s\u2019installent \u00e0 leur compte, elle n\u2019a pas encore perdu son \u00e9lan. Rien qu\u2019aux \u00c9tats-Unis, les d\u00e9missions ont atteint en moyenne un peu plus de 4\u202fmillions par mois en\u202f2022. Un article de Fortune sur la Grande d\u00e9mission persistante citait des enqu\u00eates ind\u00e9pendantes de Microsoft et de McKinsey & Company qui ont chacune r\u00e9v\u00e9l\u00e9 qu\u2019environ 40\u202f% des travailleurs envisageaient de quitter leur emploi d\u2019ici la fin de\u202f2022.<\/p>\n\n\n\n
Le remplacement des travailleurs comp\u00e9tents s\u2019accompagne souvent de co\u00fbts \u00e9lev\u00e9s. Le d\u00e9part de talents qui ont fait leurs preuves perturbe le flux de travail, enl\u00e8ve \u00e0 l\u2019entreprise une partie de sa mine de connaissances et peut \u00e9roder la culture organisationnelle. L\u2019entreprise doit alors consacrer du temps et des ressources financi\u00e8res pour recruter, embaucher et int\u00e9grer les nouveaux travailleurs.<\/p>\n\n\n\n
En r\u00e9ponse aux perturbations du march\u00e9 du travail provoqu\u00e9es par la pand\u00e9mie et la Grande d\u00e9mission, Procom a cr\u00e9\u00e9 le Guide du recrutement repens\u00e9, un guide pour la recherche, la s\u00e9lection, l\u2019embauche et le maintien en poste des talents. Sur fond d\u2019une vague soutenue de d\u00e9missions et d\u2019une p\u00e9nurie de main-d\u2019\u0153uvre, il est peut-\u00eatre plus important que jamais pour les entreprises de formuler une strat\u00e9gie de fid\u00e9lisation.<\/p>\n\n\n\n
Selon une analyse men\u00e9e par la Sloan School of Management du MIT, la plupart des employ\u00e9s qui ont quitt\u00e9 leur emploi depuis le d\u00e9but de la Grande d\u00e9mission l\u2019ont fait pour des raisons li\u00e9es \u00e0 la culture sur le lieu de travail. Parmi ces facteurs figurent l\u2019incapacit\u00e9 de l\u2019employeur \u00e0 promouvoir la diversit\u00e9, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et les efforts d\u2019int\u00e9gration, le traitement irrespectueux des travailleurs par la direction et les charges et horaires de travail impr\u00e9visibles.<\/p>\n\n\n\n
Selon le dernier rapport Voice of Talent de Procom, environ 52\u202f% des travailleurs sont \u00ab\u202ftr\u00e8s susceptibles\u202f\u00bb ou \u00ab\u202fsusceptibles\u202f\u00bb de quitter leur emploi actuel au cours des 12\u202fprochains mois, souvent pour des raisons li\u00e9es \u00e0 la culture. Pourtant, le m\u00eame rapport r\u00e9v\u00e8le que la plupart des travailleurs sont optimistes quant \u00e0 leur carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Les travailleurs talentueux savent qu\u2019ils ont des options sur le march\u00e9 du travail actuel et n\u2019ont pas peur de changer d\u2019employeur, voire de secteur, dans le but de trouver un poste qui est mieux adapt\u00e9 \u00e0 leurs valeurs et \u00e0 leurs priorit\u00e9s professionnelles. Une culture nocive en milieu de travail peut acc\u00e9l\u00e9rer les d\u00e9missions, alors que la satisfaction des talents favorise le maintien en poste. <\/p>\n\n\n\n
Les entreprises doivent s\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution des priorit\u00e9s et des attentes des travailleurs pour fid\u00e9liser leurs meilleurs talents. Voici quelques d\u00e9marches qui peuvent aider les entreprises \u00e0 pr\u00e9parer l\u2019avenir de leur effectif.<\/p>\n\n\n\n
Selon un rapport sur l\u2019\u00e9tat des ressources contractuelles, publi\u00e9 par Flextrak en\u202f2022, des facteurs culturels, comme un travail valorisant, ont commenc\u00e9 \u00e0 peser lourdement sur la d\u00e9cision des travailleurs contractuels d\u2019accepter une mission ou d\u2019y mettre fin plus t\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n
En fait, le rapport r\u00e9v\u00e8le que parmi les facteurs les plus importants pris en compte par les travailleurs contractuels dans la d\u00e9cision d\u2019accepter ou de refuser une mission, un travail valorisant arrive en t\u00eate de liste. En effet, soixante-six pour cent des travailleurs ont d\u00e9clar\u00e9 que ce facteur \u00e9tait tr\u00e8s ou extr\u00eamement important pour eux.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9couvrez ce que signifie le \u00ab\u202ftravail valorisant\u202f\u00bb pour votre entreprise, puis offrez aux talents la possibilit\u00e9 de cr\u00e9er ce travail.<\/p>\n\n\n\n
Les pr\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de modalit\u00e9s de travail ont chang\u00e9 radicalement depuis le d\u00e9but de la pand\u00e9mie. Les employeurs capables d\u2019assouplir leurs modalit\u00e9s feraient bien d\u2019envisager des options de travail \u00e0 distance. Selon le Guide du recrutement repens\u00e9 de Procom, 65\u202f% des talents souhaitent travailler \u00e0 100\u202f% \u00e0 distance.<\/p>\n\n\n\n
Bien que les talents consid\u00e8rent le travail \u00e0 distance comme un crit\u00e8re positif, il importe que les entreprises fassent la distinction entre le travail \u00e0 distance et le travail nomade. Le rapport Voice of Talent porte \u00e0 croire que plus d\u2019un tiers des travailleurs pensent que le travail \u00e0 distance signifie pouvoir travailler n\u2019importe o\u00f9 dans le monde, mais un v\u00e9ritable r\u00e9gime de travail \u00e0 distance n\u00e9cessite des consid\u00e9rations particuli\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n
Selon l\u2019endroit o\u00f9 les employ\u00e9s r\u00e9sident et travaillent, un mod\u00e8le de travail nomade peut s\u2019accompagner de probl\u00e8mes fiscaux suppl\u00e9mentaires et de besoins de conformit\u00e9 r\u00e9glementaire. Toutefois, les modalit\u00e9s de travail \u00e0 distance et de travail nomade peuvent \u00eatre efficaces pour les talents et les employeurs lorsque les travailleurs r\u00e9sident \u00e0 proximit\u00e9 des bureaux de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
En raison notamment des r\u00e9percussions socio\u00e9conomiques de la pand\u00e9mie, les travailleurs d\u2019aujourd\u2019hui sont tourn\u00e9s vers l\u2019avenir et d\u00e9sireux d\u2019affiner leurs comp\u00e9tences professionnelles.<\/p>\n\n\n\n
Selon un rapport de la Harvard Business Review, pr\u00e8s de 70\u202f% de la population active mondiale souhaite voir son employeur lui offrir des possibilit\u00e9s de se recycler ou d\u2019acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences. Les entreprises qui n\u2019offrent pas encore de possibilit\u00e9s de perfectionnement professionnel peuvent envisager des programmes d\u2019am\u00e9lioration ou de r\u00e9orientation des comp\u00e9tences, le remboursement des frais de scolarit\u00e9 ou d\u2019agr\u00e9ment, des programmes de mentorat ou d\u2019autres options de formation.<\/p>\n\n\n\n
Comme le souligne l\u2019article de la Harvard Business Review, les travailleurs souhaitent g\u00e9n\u00e9ralement rester chez des employeurs qui promeuvent une culture positive et offrent des possibilit\u00e9s d\u2019avancement. La promotion interne r\u00e9compense et permet de maintenir en poste les travailleurs d\u00e9vou\u00e9s qui poss\u00e8dent d\u2019importantes connaissances internes, d\u00e9montrant ainsi au personnel que l\u2019entreprise est engag\u00e9e envers l\u2019\u00e9panouissement individuel.<\/p>\n\n\n\n
Les possibilit\u00e9s de croissance permettent non seulement de fid\u00e9liser les talents les plus importants au sein de l\u2019entreprise, mais aussi d\u2019en recruter de nouveaux. Les entreprises qui offrent des possibilit\u00e9s de perfectionnement des comp\u00e9tences et offrent des possibilit\u00e9s de promotion aux employ\u00e9s en interne feraient bien de pr\u00e9senter ces facteurs comme faisant partie de leur image de marque et de leur culture.<\/p>\n\n\n\n
Pour maintenir les talents en poste, il est essentiel de comprendre ce que ces derniers pensent de leur r\u00f4le individuel et de la culture en milieu de travail.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9alisez r\u00e9guli\u00e8rement des sondages anonymes et volontaires pour \u00e9valuer la satisfaction des employ\u00e9s et obtenir des renseignements essentiels pour leur fid\u00e9lisation. Il est possible d\u2019adapter les diff\u00e9rents mod\u00e8les de sondages sur la satisfaction des employ\u00e9s et la culture en milieu de travail en fonction des produits ou services offerts par une entreprise ainsi que de son mod\u00e8le de travail.<\/p>\n\n\n\n
Les sondages doivent \u00eatre courts et concis et offrir aux employ\u00e9s la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer sur des questions pertinentes, comme le flux de travail, la culture organisationnelle, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie familiale, les relations avec la direction, la charge de travail et les attentes en mati\u00e8re de productivit\u00e9. L\u2019id\u00e9e consiste \u00e0 recueillir des r\u00e9ponses exploitables qui peuvent aider les entreprises \u00e0 am\u00e9liorer la culture et la fid\u00e9lisation.<\/p>\n\n\n\n
Les entreprises ne doivent pas se contenter de recueillir ces commentaires. Elles doivent aussi s\u2019efforcer de donner suite aux commentaires importants. Les employ\u00e9s veulent \u00eatre impliqu\u00e9s et avoir le sentiment d\u2019\u00eatre \u00e9cout\u00e9s. Les entreprises qui tiennent comptent des commentaires de leurs employ\u00e9s jettent les bases de la loyaut\u00e9 et de la fid\u00e9lisation de leurs effectifs, assurant ainsi la durabilit\u00e9 de leur main-d\u2019\u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n