La « taxe » liée à la fraude fait déjà partie de votre budget. Vous lui donnez simplement un autre nom.
La situation
La plupart des organisations paient déjà pour la fraude de la part des candidat·es. Le coût se manifeste sous forme de roulement, de reprises, de remplacements précoces et de retards dans la prestation, et non comme une ligne budgétaire associée à la fraude. Le service des achats dispose des outils nécessaires pour rendre ces coûts visibles et les encadrer.
Le problème lorsqu’on attend qu’un incident survienne
La plupart des organisations considèrent la gouvernance liée à la fraude de la part des candidat·es comme un mécanisme qui ne s’active qu’après un événement aux fortes conséquences. Un détournement de la paie. Une atteinte à l’accès. Un stratagème de substitution qui finit par être dévoilé. Avant cela, les coûts se répartissent entre les équipes et les catégories, sans que personne ne les relie entre eux.
Ils se manifestent par des cycles répétitifs de vérification et de soumission. Des débuts d’affectation non productifs. Des remplacements précoces. Des retards de projets causés par une capacité erronée. Des relances du délai de placement lorsqu’un poste tombe à l’eau. Les équipes interprètent chaque cas comme une erreur d’embauche, un problème de rendement ou un enjeu lié à la qualité du marché. Sans mesure, cela devient une simple variation perçue comme normale.
Le problème de fraude n’est généralement pas un incident unique et visible. C’est un ensemble de pertes mesurables que personne n’a défini et, par conséquent, pour lequel aucune gouvernance n’a été mise en place.
Le service des achats possède déjà la perspective nécessaire pour comprendre cet enjeu. La gestion des risques liés aux tiers repose sur la maîtrise de la variabilité. La question est de savoir si le coût associé à la fraude est traité comme une catégorie distincte qui mérite d’être mesurée ou s’il est absorbé discrètement comme une friction ordinaire.
Un exemple concret
Un poste occasionnel est pourvu deux fois en 60 jours. Le début d’affectation échoue rapidement. La deuxième personne réalise le travail, avec toutefois un besoin important de supervision et de reprises. Personne ne considère qu’il s’agit de fraude. Les coûts se répartissent entre les équipes : temps de gestion gaspillé, retard de projet, dépenses supplémentaires auprès du·de la fournisseur·se et un autre cycle d’intégration. Sans mesure, cela devient un roulement perçu comme normal.
Un modèle simple : le continuum des types de coûts
Utilisez ceci pour harmoniser les parties prenantes sans discuter de l’intention. La valeur du continuum réside dans le fait qu’il offre aux acheteur·ses un cadre pour désigner des coûts qu’il·elles absorbaient jusqu’ici sans disposer du langage pour les nommer.
NIVEAU 1
Coûts liés aux frictions
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Cycles d’entrevue et de coordination gaspillés
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Nouvelle présélection et nouvelle soumission après un échec précoce
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Reprises du processus d’intégration et révision des accès
NIVEAU 2
Pertes financières directes
-
Paiement pour une prestation inexistante ou partielle
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Coûts de recrutement et d’intégration pour un remplacement
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Facturation contestée et différends liés à la responsabilité
NIVEAU 3
Dommages opérationnels et concurrentiels
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Jalons manqués et reprises causées par une capacité erronée
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Charge de gestion parallèle absorbant la capacité de l’équipe
-
Résultats retardés et perturbations de projet qui se multiplient
NIVEAU 4
Pertes catastrophiques
-
Accès non autorisé à des systèmes ou à des données sensibles
-
Risques réglementaires liés à la fausse déclaration du lieu ou de l’identité
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Incidence sur la clientèle ou la réputation d’un incident de fraude médiatisé
L’incidence sur les achats résulte de la réduction des niveaux 1 à 3 avant que le niveau 4 n’impose une réponse de crise. La plupart des organisations ont une visibilité adéquate sur le niveau 1. Elles absorbent les niveaux 2 et 3 sans mesure. Le niveau 4 est celui auquel aucune organisation ne se prépare, ce qui en fait habituellement le pire moment pour s’y attaquer.
Ce que le service des achats peut mesurer en 30 à 60 jours
L’attribution parfaite n’est pas nécessaire pour agir. Commencez par deux indicateurs auxquels la plupart des organisations ont déjà accès :
Taux d’échec des débuts d’affectation
Débuts d’affectation qui ne se transforment pas en prestation productive au cours des deux à quatre premières semaines. Effectuez le suivi par fournisseur·se et par canal, et non seulement de manière globale.
Taux de remplacement précoce (30 / 60 / 90 jours)
Postes remplacés rapidement en raison d’un décalage, d’un rendement insuffisant ou de préoccupations liées à l’intégrité. Lorsque ces situations se regroupent par fournisseur·se ou par canal, c’est là que les normes minimales exercent le plus d’influence.
Lorsque votre capacité de mesure se développe, ajoutez :
-
Roulement des cycles : réquisitions rouvertes en raison d’un échec précoce ou de préoccupations
-
Résultats contestés : différends liés à la facturation, différends liés à la responsabilité, questions sur la vérification effectuée par chaque partie
Questions importantes à poser en interne
Ces questions s’adressent aux responsables de programmes et aux dirigeant·es du service des achats qui cherchent à comprendre où se situent leurs risques avant qu’un incident ne rende la question urgente.
- Lorsqu’un placement temporaire échoue au cours des 60 premiers jours, dans quelle catégorie se classe-t-il : erreur d’embauche, problème de rendement ou indicateur de fraude? Qui décide?
- Connaissez‑vous votre taux d’échec des débuts d’affectation par fournisseur·se et par canal, ou seulement de manière globale?
- Quelqu’un a-t-il cartographié les canaux de recrutement dont la vérification est la moins cohérente? Est-ce également là que se trouvent vos postes présentant le plus grand niveau de risque?
- Si un incident de niveau 3 s’était produit l’an dernier et qu’un projet avait été retardé parce qu’un·e travailleur·se n’assurait sa prestation qu’à 60 % de sa capacité, quelqu’un l’aurait-il reconnu comme lié à une fraude ou se trouve-t-il dans un budget de retards de projet quelque part?
- Quand avez-vous examiné pour la dernière fois les données de remplacement précoce par fournisseur·se? Quels enseignements ces données ont‑elles fournis?
Commencez ici
Établissez une base de référence pour vos taux d’échec de débuts d’affectation et vos taux de remplacement précoce, par fournisseur·se et par canal. Les écarts indiqueront où les normes minimales exerceront le plus d’influence. Il n’est pas nécessaire de prouver une intention frauduleuse pour intervenir à partir des données; la tendance suffit à justifier des exigences plus strictes.
Approfondir le sujet
Procom a publié un cadre complet permettant d’évaluer la posture de votre organisation en matière de risques de fraude. Ce cadre comprend la modélisation financière du continuum complet des types de coûts, ainsi qu’un outil d’autoévaluation que vous pouvez utiliser en interne. Consulter le livre blanc.
Si cela fait écho à ce que vous gérez dans votre programme, je serai ravi d’échanger avec vous. Vous pouvez me joindre à : [email protected] ou me contacter sur LinkedIn.
À propos de l’auteur
Simon Gray
Fort de plus de 25 ans d’expérience en dotation stratégique, Simon dirige la division Solutions de main‑d’œuvre de Procom afin d’aider les client·es à effectuer des embauches rapides et conformes.
