Les modèles de transaction chiffrent le prix et les synergies — pas le travail d’intégration qui les concrétise
Par Chris Beckage, Solutions technologiques Procom
L’ESSENTIEL
Un projet d’intégration à portée définie et à durée limitée constitue un type de travail fondamentalement différent de l’exploitation courante de l’une ou l’autre des organisations avant la conclusion de la transaction, et l’équipe dotée en personnel pour l’un des deux ne l’est pas nécessairement pour l’autre.
Ce que les modèles de transaction saisissent et ce qui leur échappe
Les modèles de fusions et acquisitions en soins de santé excellent à saisir les chiffres que tout le monde attend : prix d’achat; synergies de revenus projetées; cibles de réduction des coûts. Ce qu’ils saisissent systématiquement moins bien, c’est le travail d’intégration technologique nécessaire pour livrer le résultat : arrimer un cabinet, un hôpital ou une unité d’affaires nouvellement acquis aux systèmes de l’acquéreur, sans perturber les soins ou les activités qui étaient la raison d’être de la transaction.
Le travail d’intégration que personne n’a cadré
Ce travail n’est ni optionnel ni négligeable. De nombreuses acquisitions apportent leur propre dossier de santé électronique, système de gestion de cabinet, modèle de données ou relations avec des fournisseur·ses, et quelqu’un doit concilier tout cela avec ce que l’organisation acquéreuse exploite déjà, selon un échéancier que l’annonce de la transaction n’avait pas nécessairement pris en compte. Ce constat se vérifie des deux côtés dans l’ensemble du secteur : il y a les organisations qui ont nommé le travail d’intégration de façon explicite, avec un montant en dollars et un·e responsable de programme attitré·e, et celles pour qui il n’est devenu évident qu’après la clôture que personne n’avait déterminé qui allait s’en charger.
Comment les plans les plus solides traitent l’intégration
Les plans les plus solides traitent l’intégration des systèmes comme un chantier à part entière, avec son propre budget et son propre échéancier, distinct de la clôture financière de la transaction. Les autres ont tendance à découvrir la lacune à leurs dépens, habituellement au moment où deux systèmes de prise de rendez-vous distincts, deux configurations de facturation distinctes ou deux dossiers cliniques distincts doivent être fusionnés en un seul, alors que l’équipe interne, dimensionnée pour des opérations en régime stable, se retrouve aussi à gérer une fusion.
Une bonne équipe interne ne suffit pas à elle seule
Rien de tout cela ne signifie que l’équipe interne n’est pas compétente. Elle l’est habituellement. Cela signifie qu’un projet d’intégration à portée définie et à durée limitée constitue un type de travail fondamentalement différent de l’exploitation courante de l’une ou l’autre des organisations avant la conclusion de la transaction, et que l’équipe dotée en personnel pour l’un des deux ne l’est pas nécessairement pour l’autre.
L’intégration traitée comme un projet à part entière
La solution n’est pas compliquée, même si elle est souvent négligée : traiter le travail d’intégration comme un projet à portée définie distinct, avec son propre échéancier et un·e responsable attitré·e, indépendant de quiconque assure le fonctionnement quotidien de l’une ou l’autre organisation.
QUESTIONS À SOUMETTRE À VOTRE ÉQUIPE
Avant la clôture de la prochaine transaction, confirmez :
- L’intégration technologique liée à cette transaction a-t-elle un·e responsable désigné·e qui lui est propre?
- Est-elle dotée en personnel et planifiée comme un projet à part entière, séparé des activités quotidiennes?
- Qu’arrive-t-il à l’échéancier si l’intégration est traitée comme une tâche secondaire plutôt que comme un chantier à part entière?
Prochaines étapes
Les Services-conseils de Procom travaillent avec les dirigeant·es des technologies des soins de santé pour déterminer le type de lacune à laquelle il·elles font face, puis proposent la bonne approche : un·e spécialiste; une équipe de spécialistes; un projet défini.
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à moderniser ses technologies essentielles
À PROPOS DE L’AUTEUR
Chris Beckage, vice-président, Services-conseils
Fort de plus de 25 ans d’expérience dans le secteur de la dotation, Chris dirige les efforts des Services-conseils de Procom pour élargir les occasions d’affaires et les partenariats partout en Amérique du Nord.
