Cessez de débattre si c’est de la fraude — utilisez un continuum des coûts pour aligner vos parties prenantes
Par Simon Gray, Vice Président, Solutions de main-d’œuvre
Conclusion
Le risque lié à la main-d’œuvre est un problème de schéma interfonctionnel. La meilleure question n’est pas de savoir si quelque chose constitue de la fraude. La meilleure question est : qu’est-ce que cela nous coûte, et qui est responsable de la réponse?
Message clé pour le terrain
Lorsque les RH voient du roulement, l’équipe informatique voit des anomalies d’accès, le·la gestionnaire voit des retards de prestation et les finances voient des questions de facturation — chaque fonction ne voit qu’une partie du problème. Le continuum des coûts donne à tout le monde une carte commune pour cesser de débattre de l’intention et commencer à s’entendre sur qui est responsable de la réponse.
Quand chaque fonction voit quelque chose de différent
Les RH voient un roulement précoce. Les achats voient des préoccupations liées au rendement des prestataires. L’équipe informatique signale des schémas d’accès inhabituels. Le·la gestionnaire d’embauche voit des retards de prestation. Les finances voient des litiges de facturation. Le bureau de programme voit les mêmes problèmes se reproduire d’un poste à l’autre et d’une unité d’affaires à l’autre.
Chacun·e a raison dans ce qu’il·elle observe. Personne ne voit la même chose.
C’est ainsi que le risque lié à la main-d’œuvre devient coûteux en silence — non pas parce que personne n’a rien remarqué, mais parce que chaque fonction a remarqué quelque chose de différent et qu’il n’y avait pas de langage commun pour décider de sa signification, de sa gravité ou de l’identité du·de la responsable.
L’instinct est de demander : est-ce de la fraude? C’est souvent le mauvais point de départ. Une question plus utile est la suivante : qu’est-ce que cela nous coûte, et à quel niveau ce coût nécessite-t-il une escalade?
Le continuum des coûts
Un continuum des coûts donne aux équipes interfonctionnelles une carte commune — non pas pour déterminer l’intention, mais pour s’aligner sur les répercussions et s’entendre sur qui est responsable de la réponse. Les organisations peuvent utiliser la structure à quatre niveaux suivante comme outil pratique d’alignement.
Niveau 1 — Frictions et roulement : Retards d’intégration, augmentation du suivi par les gestionnaires, abandon des candidat·es, activité de remplacement et roulement précoce des contractuel·les. Ces problèmes peuvent ne pas sembler urgents de façon isolée. Lorsqu’ils se répètent d’un poste à l’autre, d’un·e prestataire à l’autre ou d’une équipe à l’autre, ils créent une charge administrative et réduisent la confiance dans le programme de main-d’œuvre.
Question clé : observe-t-on des frictions récurrentes d’un poste à l’autre, d’un·e prestataire à l’autre ou d’une équipe à l’autre?
Niveau 2 — Retards de prestation et reprises : Disponibilité irrégulière, réunions manquées, livrables superficiels, révisions répétées, mauvaises transitions et écart entre le rendement en entretien et la prestation réelle. Le coût peut ne pas apparaître comme une perte directe, mais se manifeste par une perte de temps, un ralentissement du rythme et une charge supplémentaire pour les équipes internes.
Question clé : les gestionnaires ou les équipes absorbent-ils·elles un travail évitable parce que les capacités, la disponibilité ou la responsabilité n’étaient pas claires?
Niveau 3 — Répercussions financières directes : Paiement pour une capacité non livrée, litiges de facturation, mandats échoués, coûts de remplacement, prolongation des délais de projet, crédits aux client·es et mesures correctives de conformité.
Question clé : payons-nous pour du travail, de la capacité ou des résultats que nous n’avons pas reçus?
Niveau 4 — Incidents à fort impact : Accès non autorisé, inadéquation d’identité, sous-traitance non divulguée, exposition de données, violation contractuelle, préoccupation réglementaire, escalade auprès des client·es ou examen de sécurité. Le problème n’est plus seulement une préoccupation de rendement. Il devient un enjeu de gouvernance, de conformité, d’accès ou de confiance.
Question clé : cela nécessite-t-il une escalade formelle, une enquête ou des modifications aux contrôles de main-d’œuvre?
Ce que le continuum permet
La valeur du continuum réside dans la conversation qu’il permet. Lorsque chaque fonction utilise le même langage pour décrire ce qu’elle observe, les équipes peuvent agir plus vite. Elles peuvent décider si une préoccupation doit être gérée comme un retour d’information ordinaire sur le rendement, portée en escalade comme un problème de prestataire, ou traitée comme un incident à risque élevé nécessitant des contrôles plus solides — sans débattre d’abord de l’intention.
Conseils pratiques pour les responsables des achats
Les responsables des achats n’ont pas besoin de prouver l’intention avant d’agir. Le rôle le plus utile consiste à créer un alignement entre les parties prenantes, les prestataires et les responsables du programme de main-d’œuvre. Cela signifie définir :
- quels types de problèmes relèvent de chaque niveau du continuum;
- quels signaux doivent être suivis chez les prestataires, pour les postes et dans les unités d’affaires;
- à quel moment une préoccupation doit demeurer avec le·la gestionnaire d’embauche ou le·la prestataire;
- à quel moment les achats, l’équipe informatique, la sécurité, le service juridique, les RH ou la conformité doivent intervenir;
- quels documents sont requis avant l’escalade;
- comment les leçons sont intégrées dans les attentes des prestataires et les contrôles du programme.
Par où commencer
Organisez une séance de travail de 30 minutes. Réunissez les achats, les RH, l’équipe informatique et la sécurité, les responsables de l’acquisition de talents ou du programme, ainsi que les principales parties prenantes des affaires. Utilisez les quatre niveaux comme cadre de discussion.
Alignez-vous sur trois questions pratiques : où observe-t-on aujourd’hui le plus de frictions ou de risques de prestation? Quels signaux doivent déclencher une escalade? Qui est responsable de la réponse à chaque niveau?
Questions à soumettre à votre équipe
Où observez-vous actuellement le plus de frictions récurrentes dans votre programme de ressources externes? Lorsqu’une préoccupation émerge aujourd’hui, votre équipe dispose-t-elle d’une définition commune du moment où elle reste avec le·la gestionnaire d’embauche plutôt que de devenir un problème pour les achats ou le programme? Les achats, les RH, l’équipe informatique et le·la prestataire se sont-ils·elles déjà aligné·es sur un langage commun pour le risque lié à la main-d’œuvre — et sinon, qu’est-ce qu’il faudrait pour le faire lors d’une seule séance de travail?
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À propos de l’auteur
Simon Gray possède plus de 25 ans d’expérience en dotation stratégique. Il dirige la division Solutions de main‑d’œuvre de Procom afin d’aider les client·es à effectuer des embauches rapides et conformes.
