Le cumul d’emplois n’est pas toujours frauduleux, mais il entraîne des risques prévisibles liés à la prestation et à la sécurité
Par Simon Gray, vice-président, Solutions de main-d’œuvre
En résumé
Le cumul d’emplois devient un problème de main-d’œuvre lorsque la capacité est mal représentée. La solution n’est pas la surveillance, mais la clarté établie avant le début du mandat.
Une tendance reconnue trop tard par la majorité des programmes
Un·e contractuel·le commence en force. Il·elle assiste aux premières réunions, répond rapidement et semble harmonisé·e avec le travail.
Puis la tendance change. Il·elle manque des réunions quotidiennes ou s’y joint en retard. Les réponses ralentissent. Le travail arrive par lots, poli en surface, mais dépourvu du contexte et de la collaboration qu’exigeait le poste. Le·la gestionnaire passe plus de temps à courir après les mises à jour qu’à examiner les livrables.
Rien ne casse franchement. Toutefois, la vélocité diminue, l’équipe absorbe les reprises de travail, et l’organisation continue de payer pour un niveau de capacité qu’elle ne reçoit plus.
L’organisation continue de payer pour le poste. Elle ne reçoit plus le niveau de capacité qu’elle avait prévu.
Dans les programmes où ce schéma se répète d’un poste à l’autre ou d’un·e prestataire à l’autre, le coût cumulatif n’est pas négligeable. L’activité de remplacement, les délais prolongés, la charge des gestionnaires et les reprises de travail peuvent s’accumuler sur plusieurs semaines avant que quiconque définisse la cause profonde.
Un problème de clarté, pas de surveillance
Le cumul d’emplois s’inscrit sur un spectre. À une extrémité, un·e contractuel·le accepte un second emploi non divulgué qui détourne discrètement son attention. À l’autre extrémité, un·e travailleur·se facture des heures à temps plein auprès de deux employeurs à la fois. Le fil conducteur n’est pas le second emploi, mais la non-divulgation. L’organisation a pris une décision concernant la capacité fondée sur des renseignements qui n’ont jamais été exacts.
Cette distinction est importante, car elle indique la solution. L’instinct est de surveiller : suivre les connexions, observer l’activité de frappe, auditer les heures. Toutefois, la surveillance est coûteuse, corrosive pour la confiance et facile à contourner. Elle traite un problème de clarté comme un problème de contrôle.
Les organisations qui gèrent bien cette situation font quelque chose de plus simple. Elles rendent explicites les attentes en matière de capacité avant le début du mandat : ce que le poste exige; ce qui est attendu en matière de divulgation; ce qui constitue un conflit. Lorsque l’attente est claire, l’ambiguïté sur laquelle repose le cumul d’emplois disparaît.
Zones de concentration du risque
Tous les postes ne comportent pas la même exposition au risque. Le risque est à son maximum lorsque l’attention divisée cause le plus de dommages :
- les postes ayant accès à des systèmes sensibles, au code source ou aux données des client·es, où un·e travailleur·se distrait·e représente un risque pour la sécurité;
- les postes de niveau supérieur, rémunérés pour le jugement et la présence, et non seulement pour le rendement, où le coût est la capacité qui ne se manifeste jamais;
- les postes de prestation à délais critiques, où la disponibilité pendant les incidents fait partie de ce qui a été acheté;
- les postes où les résultats assistés par l’IA peuvent masquer un engagement réduit, rendant un écart de capacité invisible par rapport aux attentes préalables à l’IA.
Le dernier point est celui que la majorité des programmes ratent. Un·e travailleur·se compétent·e utilisant l’IA peut produire un résultat acceptable en une fraction des heures facturées, ce qui signifie que le signal de qualité qui indiquerait normalement un engagement réduit peut ne jamais apparaître. L’écart est réel même lorsque le travail semble satisfaisant.
Point de départ
Avant l’ouverture du poste, déterminez la divulgation exigée et ce qui constitue un conflit à vos yeux. Inscrivez cette exigence dans les modalités du mandat, et non dans un outil de surveillance déployé après coup.
Calibrez ensuite selon le risque. Un rôle à court terme et à accès limité ne nécessite pas le même degré d’examen qu’un poste d’ingénieur·e principal·e ayant accès à la production. Définissez le petit nombre de postes où une capacité divisée représente un risque réel pour la sécurité ou la prestation, et établissez-y des attentes claires en priorité.
Questions à transmettre à votre équipe
Lequel de nos postes serait considérablement compromis par un·e contractuel·le occupant un second mandat non divulgué? Nos modalités de mandat énoncent-elles explicitement nos attentes en matière de divulgation, ou les tenons-nous pour acquises? Où l’attention divisée se traduirait-elle par un risque pour la sécurité, et non seulement pour la prestation?
Prochaines étapes
Le service Solutions de main-d’œuvre de Procom aide les programmes d’entreprise à établir des attentes en matière de capacité et de divulgation au moment du mandat, et à calibrer la vérification en fonction des postes où le risque est réel.
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À propos de l’auteur
Simon Gray, vice-président, Solutions de main-d’œuvre
Fort de plus de 25 ans d’expérience en dotation stratégique, Simon dirige la division Solutions de main-d’œuvre de Procom afin d’aider les client·es à effectuer des embauches rapides et conformes.
