La thèse de migration : la fraude de la part des candidat·es est entrée dans la chaîne d’approvisionnement en main-d’œuvre.

Conclusion 

La fraude de la part des candidat·es n’a pas commencé dans l’embauche; elle a migré à partir des services financiers et de la cybersécurité. La fraude de la part des candidat·es suit une trajectoire familière. Les tactiques ressemblent de moins en moins à des enjeux de recrutement isolés et de plus en plus à des schémas de fraude matures qui ont migré des services financiers et de la cybersécurité vers la chaîne d’approvisionnement en main-d’œuvre. 

Dans le cas des organisations qui font appel à la main-d’œuvre occasionnelle, aux programmes de contractuel·les, aux prestataires tiers ou à des modèles d’embauche distribués, il ne s’agit plus seulement d’un enjeu d’acquisition de talents. Il devient un enjeu de gouvernance de la main-d’œuvre. 

Résumé 

Dans les services financiers, la fraude est passée d’incidents opportunistes à des schémas organisés et répétables. En cybersécurité, les attaquant·es ont appris à se déployer à grande échelle grâce à l’automatisation, à l’ingénierie sociale, à la manipulation de l’identité et aux vulnérabilités des processus. 

L’embauche connaît désormais une évolution similaire. 

Le travail à distance, une cadence rapide d’embauche et la tromperie facilitée par l’intelligence artificielle (IA) ont réduit le coût des tentatives de fraude tout en augmentant les gains potentiels en cas de succès. Un·e acteur·rice malveillant·e n’a plus besoin de vaincre l’ensemble de l’organisation. Il·elle doit seulement repérer des incohérences dans le processus entre les équipes, les prestataires, les systèmes ou les étapes de vérification. 

Cela est important pour les responsables des achats et de la main-d’œuvre, car les programmes de main-d’œuvre occasionnelle reposent souvent sur plusieurs parties prenantes : les gestionnaires d’embauche, les prestataires, les équipes d’intégration, le soutien informatique, le service juridique, les ressources humaines et les achats. Lorsque les attentes ne sont pas normalisées, la responsabilisation peut devenir floue. Lorsque la responsabilisation est floue, la fraude peut se déployer à grande échelle. 

Les responsables des achats n’ont pas besoin de devenir des enquêteur·ses en fraude. Toutefois, il·elles doivent reconnaître la trajectoire. À mesure que les schémas de fraude gagnent en maturité, ils passent de « cas isolés » à des stratagèmes reproductibles. Les organisations qui réagissent tôt établissent des normes claires, des contrôles cohérents, une responsabilité clairement définie et des mécanismes d’escalade rapides. 

À quoi cela ressemble 

Une équipe commence à observer le même schéma dans des postes sans lien : une forte performance en entrevue, une prestation initiale inégale et une confusion quant à qui a vérifié quoi. 

Au départ, cela peut sembler être une simple embauche inadéquate. Cependant, lorsque des indicateurs similaires se manifestent d’un poste à l’autre ou d’un secteur d’activité à l’autre, ou encore chez différents prestataires, le problème devient autre chose. 

Le problème n’est pas simplement qu’une personne a fait de fausses déclarations. C’est qu’un schéma reproductible sonde le processus de la même manière que d’autres systèmes de fraude testent les faiblesses. 

Cela illustre la thèse de la migration en action. Une fois introduits dans un nouvel environnement, les schémas de fraude repèrent les failles, en tirent des enseignements et reproduisent ce qui fonctionne. 

Ce que les responsables des achats doivent faire différemment 

Lorsque les schémas de fraude migrent vers un nouveau domaine, le premier réflexe consiste souvent à les traiter comme un problème local. En embauche, cela peut se traduire par le fait de supposer que le problème relève d’un·e seul·e recruteur·se, d’un·e seul·e prestataire, d’un·e seul·e gestionnaire ou d’un·e seul·e candidat·e. 

Une meilleure approche consiste à traiter la fraude de la part des candidat·es comme un risque lié aux programmes de main-d’œuvre. 

Cela signifie que les responsables des achats et de la main-d’œuvre doivent : 

• supposer que les schémas se répètent et repérer des signaux à l’échelle des postes, des prestataires, des équipes et des régions;
• normaliser les attentes en matière de vérification des candidat·es dans l’ensemble des modèles d’engagement;
• préciser la responsabilité de chaque étape de vérification, d’intégration et d’escalade;
• mettre en place une boucle d’apprentissage rapide lorsque des incidents ou des préoccupations surviennent;
• former les gestionnaires d’embauche sur ce qui est normal et ce qui doit déclencher un suivi;
• s’assurer que les prestataires comprennent les attentes de l’organisation en matière de validation de l’identité, des qualifications et de l’expérience;
• vérifier si les processus actuels offrent une visibilité suffisante sur l’ensemble du cycle de vie des contractuel·les.
• L’objectif n’est pas de ralentir l’embauche. L’objectif est de réduire l’ambiguïté.
• La fraude prospère dans l’incohérence. Des programmes de main-d’œuvre solides réduisent ce risque en établissant des normes communes, des contrôles cohérents et une responsabilisation plus claire à l’échelle de l’ensemble du processus d’engagement.

Commencez ici 

Traiter la fraude de la part des candidat·es comme un problème de schémas reproductibles, et non comme un « problème isolé de mauvaise embauche ». 

La première étape est l’harmonisation. Les responsables des achats, de l’acquisition de talents, du service juridique, du soutien informatique, de la sécurité et des ressources humaines, ainsi que les dirigeant·es d’entreprise doivent s’entendre sur ce qui doit être vérifié, sur la responsabilité de chaque étape et sur ce qui se produit lorsqu’un élément semble inhabituel. 

À partir de là, les organisations peuvent renforcer les contrôles les plus importants : les attentes des prestataires; les normes de présélection; les points de contrôle à l’intégration; les parcours d’escalade; la visibilité à l’échelle du programme de main-d’œuvre. 

Prochaines étapes 

Les organisations n’ont pas à résoudre cette situation seules. 

Le bon partenaire en main-d’œuvre peut aider à repérer où le risque s’introduit dans le processus, à normaliser les attentes à l’échelle des modèles d’engagement et à établir une approche plus résiliente en matière de vérification des candidat·es et des contractuel·les. 

Simon Gray, VP Solutions de main-d’œuvre

Il possède plus de 25 ans d’expérience en dotation stratégique et dirige les Solutions de main-d’œuvre de Procom pour soutenir des embauches conformes.